研究者抜きで始まる組織介入は、学習と働く条件を土台に成果を積み上げる

職場改善の研究は外部の研究者が設計した介入に偏ってきましたが、現場では組織が自ら始める取り組みのほうが数多く行われています。この研究は、そうした事例を集めて、組織と従業員が実際に変えたいと考えている成果を整理しました。学習と働く条件という土台の上に、ウェルビーイングや業績、人材面の成果が積み上がり、互いに資源となって好循環を生むという見取り図が示されています。

研究の問い

職場のストレス対策や働き方の見直しといった組織介入の研究は、外部の研究者が設計し評価した事例に偏りがちです。しかし実際の職場では、研究者の関与なしに、組織が自らの必要に応じて始める自然発生的介入のほうがはるかに多く行われています。こうした現場発の取り組みが何を変えようとしているのかは、これまで学術文献にほとんど反映されてきませんでした。著者らは、従業員と組織自身が変えたいと考えているアウトカム(成果として狙う変化)を捉え直すために、この見過ごされてきた情報源に目を向けました。

調べ方

著者らは、イングランドとウェールズの国民保健サービス(NHS)で行われた19件の自然発生的介入の事例を取り上げ、その内容を読み解く探索的な検討を行いました。対象としたのは、仕事の設計や進め方、管理の仕方を改善しようとする取り組みです。各事例がどのようなアウトカムの変化を目指していたかを整理し、それらの関係を表す足場(スキャフォールド)として組み立てています。統計的な効果検証ではなく、事例からの概念構築が中心となる進め方です。

わかったこと

事例から浮かび上がったのは、組織介入が目指す成果は単独で存在するのではなく、互いに支え合う入れ子の構造になっているという見方です。著者らは、学習とディーセントワーク(働きがいのある人間らしい仕事)を近位アウトカム、つまり比較的早く動き、他の成果の土台となる資源として位置づけました。その上に、ウェルビーイング、パフォーマンス、そして人材(採用や定着など職場の人員に関わる側面)といった遠位アウトカムが乗るという整理です。

重要なのは、ウェルビーイングやパフォーマンスを切り離した到達点として扱わない点です。複数のアウトカムが互いの資源となり、時間をかけて好循環(獲得スパイラル)を描きながら、組織変革能力そのものを高めていくと著者らは論じています。また、短期に現れる近位の変化と、後から現れる遠位の効果は区別する必要があり、成果の測定は複数の階層にまたがるべきだと指摘されています。さらに、介入が研究者や研究文献の視点に引きずられず、組織内部の実際のニーズを反映しているかが問われています。

人事・研修担当への示唆

• 研修や職場改善の効果測定では、まず学習とディーセントワークの変化を近位アウトカムとして拾い、業績や満足度は後から見ます
• 施策の目的を決める前に現場の管理職や従業員と対話し、組織内部が本当に変えたい点を言語化してから指標を選びます
• 単発の効果で終わらせず、取り組みを重ねて組織変革能力が積み上がっているかを年単位で振り返る場を設けます

読むときの注意点

対象はイングランドとウェールズの公的医療機関で行われた事例に限られており、業種や地域が異なる職場にそのまま当てはまるとは限りません。統計的な効果検証ではなく事例の読み解きに基づく探索的な研究のため、提案された枠組みは因果関係を示したものではなく、今後の検証が必要な見取り図として受け取るのが適切です。

キーワード解説

自然発生的介入

自然発生的介入とは、外部の研究者や専門家の関与なしに、組織が自らの必要に応じて始める職場改善の取り組みのことです。

近位アウトカム

近位アウトカムとは、介入によって比較的早い段階で動き、他の成果の土台となる変化のことです。

遠位アウトカム

遠位アウトカムとは、土台となる変化を経て時間をおいて現れる、より最終的な成果のことです。

ディーセントワーク

ディーセントワークとは、安全や公正な処遇が確保され、働く人が尊厳を保てる働きがいのある仕事のことです。

獲得スパイラル

獲得スパイラルとは、得られた資源がさらに別の資源を呼び込み、良い状態が積み重なっていく好循環のことです。

組織変革能力

組織変革能力とは、組織が変化に取り組み、その経験を蓄えて次の変革を進められるようになる力のことです。

ウェルビーイング

ウェルビーイングとは、心身の健康や仕事の中で感じる充実など、働く人の良好な状態を幅広く指す概念のことです。

よくある質問

Q

自然発生的な組織介入とは何ですか?

A

外部の研究者や専門家が設計に関わらず、組織が自分たちの課題認識をもとに始める職場改善の取り組みを指します。研究として計画された介入と違い、現場の実際のニーズを反映しやすい一方、これまで学術的にはあまり記録されてきませんでした。

Q

職場改善の効果は何から測ればよいですか?

A

この研究の枠組みでは、学習と働く条件の改善という土台の変化を先に捉え、ウェルビーイングや業績、人材面の成果は時間をおいて確認することが提案されています。短期に動く変化と後から現れる効果を分けて測る発想が要点です。

Q

研究者が設計する介入では駄目なのですか?

A

駄目ということではなく、研究者や研究文献の視点だけが前面に出ると、組織内部が本当に変えたい点とずれる恐れがある、という指摘です。社内の関係者を巻き込み、目指す成果をすり合わせることの重要性が強調されています。

原論文のライセンス: cc-by。本記事は原論文の内容を人材論文百科の編集部が独自に読み解いてまとめたもので、抄録や本文の翻訳・転載ではありません。図表は掲載していません。正確な内容は冒頭のDOIから原典をご確認ください。